Hist\u00f3ricamente la IP ha evolucionado de un mecanismo defensivo, como reserva primera de mercados, a convertirse en una herramienta estrat\u00e9gica de negocio.<\/p>\n
Ha pasado de ser un activo jur\u00eddico a un activo trascendental<\/strong> y de ser un gasto inevitable <\/strong>en la mentalidad empresarial, \u00a0a ser una inversi\u00f3n que impulsa el valor de la compa\u00f1\u00eda<\/strong>, la innovaci\u00f3n , la competitividad y propicia la monetizaci\u00f3n\u00a0 ( licencias y royalties, cesi\u00f3n de derechos, franquicias, uso para financiaci\u00f3n, merchandising y extensiones de marca, etc.)<\/p>\n Este desplazamiento de la IP hacia el punto en el que pivota la estrategia global obliga a las empresas a redise\u00f1ar su gobernanza interna<\/strong> : comit\u00e9s multidisciplinares, KPIs de IP vinculados a objetivos de negocio y una colaboraci\u00f3n estrecha entre legal, I+D, marketing, finanzas y sostenibilidad. Tambi\u00e9n demanda capacitar al consejo para poder interpretar mapas de IP, entender los riesgos derivados a causa de la IA, los datos y las plataformas y evaluar c\u00f3mo los intangibles sostienen el prop\u00f3sito corporativo a largo plazo.<\/p>\n La IP define el per\u00edmetro real de la ventaja competitiva : qu\u00e9 sabe hacer la empresa, qu\u00e9 puede explotar en exclusiva y qu\u00e9 puede licenciar o compartir sin perder su posici\u00f3n. La cartera de estos activos (patentes, marcas, dise\u00f1os, software, bases de datos, secretos empresariales funciona como un engranaje que protege el modelo de negocio, genera barreras de entrada de productos , confiere protecci\u00f3n contra copias r\u00e1pidas en el mercado ( low-cost ) y proporciona resistencia a presiones por precios.<\/p>\n La gesti\u00f3n profesional y \u00e9tica de la IP no solo permite levantar \u00a0barreras\u00a0 de entrada que construyen m\u00e1rgenes temporales de venta, sino atraer talento y socios estrat\u00e9gicos dispuestos a colaborar porque perciben una plataforma s\u00f3lida, \u00a0exclusiva e innovadora y, en cualquier caso, siempre defendible.<\/p>\n Poner la IP en el centro de la estrategia corporativa exige cambios internos de toda la organizaci\u00f3n, no s\u00f3lo una buena asistencia jur\u00eddica; se necesita una cultura que identifique la IP como una responsabilidad compartida e integrada en los procesos clave y algunos de estos elementos cr\u00edticos<\/strong> son :<\/p>\n Definir una pol\u00edtica institucional de IP<\/strong> interconectada entre departamentos y\u00a0 alineada con el prop\u00f3sito y el plan corporativo: qu\u00e9 tenemos, qu\u00e9 podemos desarrollar, qui\u00e9n participa,\u00a0 qu\u00e9 informaci\u00f3n nos compete, qu\u00e9 se protege, qu\u00e9 se mantienen como secreto, qu\u00e9 se abre y en qu\u00e9 condiciones.<\/p>\n Se deben establecer asimismo KPIs de Ip vinculados al negocio ( porcentaje de proyectos con an\u00e1lisis de IP desde sus fases m\u00e1s tempranas, ingresos por licencias, reducci\u00f3n de litigios , impacto en valor de la marca ).<\/p>\n Cualquier organizaci\u00f3n que aspire a posicionar la IP como un asunto en el consejo de administraci\u00f3n y como pilar fundamental de su estrategia corporativa debe centrase en :<\/p>\n Elevar el nivel de dialogo estrat\u00e9gico :<\/strong> Transitar de un enfoque centrado en aspectos operativos y litigiosos hacia una narrativa que vincule la PI directamente con la creaci\u00f3n de ventaja competitiva sostenible, el impulso al crecimiento org\u00e1nico y la fortalecimiento de la reputaci\u00f3n empresarial.<\/p>\n Integrar la PI en los procesos n\u00facleo de gobernanza<\/strong>: Incorporar la IP de manera constante en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica a largo plazo y en la asignaci\u00f3n presupuestaria destinada a innovaci\u00f3n para asegurar su alineaci\u00f3n con los objetivos corporativos prioritarios y para integrarla en el mapa de riesgos.<\/p>\n Fortalecer las capacidades del consejo de administraci\u00f3n<\/strong>: Proporcionar a sus miembros competencias para poder estructurar la informaci\u00f3n y llevar a cabo an\u00e1lisis de valor\u00a0 que les permitan supervisar los activos intangibles con el mismo nivel de rigor, profundidad y exigencia que se aplican al control de los estados financieros y de los indicadores de desempe\u00f1o.<\/p>\n La funci\u00f3n principal de la IP<\/strong>, despu\u00e9s de permitir que la empresa se desenvuelva en un marco jur\u00eddico seguro,\u00a0 consiste en erigirse\u00a0 en un autentico motor de creaci\u00f3n de valor empresarial<\/strong> plenamente integrado en la toma de decisiones de alto nivel\u00a0 ( IP intelligence )<\/p>\n Amelia F Fern\u00e1ndez-Pacheco<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Hist\u00f3ricamente la IP ha evolucionado de un mecanismo defensivo, como reserva primera de mercados, a convertirse en una herramienta estrat\u00e9gica de negocio. 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